La Cultura Corporativa
La Cultura
Técnicamente, la cultura es el resultado de un proceso histórico permanente de construcción social del sistema de significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser aceptados y asimilados, incide en la vida cotidiana de los individuos que están inmersos dentro de una determinada sociedad; moldea la conducta de los individuos, le da una forma particular y una identidad a la vida de éstos.
Definición de Cultura
La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, ritos, rituales, héroes y símbolos, modelos, normas y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, su música, sus bailes, sus juegos, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación en generación, así como los acontecimientos más importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a las organizaciones, siendo aplicable desde la pequeña empresa informal, hasta la gran organización formal. Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos.
¿Qué es la Cultura Corporativa?
La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Corporativa, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, ritos, rituales, héroes y símbolos, modelos, normas y patrones existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables que detallaremos a continuación. A partir de 2020, las Culturas Organizacionales se ven afectadas por el Home-Office y deben considerar a las familias de los colaboradores.
- Los valores y creencias que definen la identidad organizacional
- Las normas de comportamiento que orientan la convivencia interna
- Las políticas escritas que guían las decisiones y prácticas institucionales
- La motivación vertical que fluye desde la dirección hacia todos los niveles
- Los sistemas y procesos, tanto formales como informales, que estructuran el trabajo
- Las redes internas de interacción que conectan a los colaboradores
- Las familias de los colaboradores, cada vez más presentes con el auge del Home-Office
Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace.
Peter F. Drucker
¡La Cultura se come a la Estrategia para el desayuno!
Sostenibilidad Corporativa
La sostenibilidad corporativa, de acuerdo con la propuesta de la ONU, comienza en el sistema de valores de cada organización y se consolida con un enfoque basado en principios para hacer negocios responsables. Implica operar cumpliendo, como mínimo, con las responsabilidades fundamentales en derechos humanos, trabajo, medio ambiente y anticorrupción. Las organizaciones verdaderamente responsables promueven estos valores y principios en todos los lugares donde tienen presencia, comprendiendo que las buenas prácticas en un área no justifican daños en otra. Al integrar los Diez Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas en sus estrategias, políticas y procedimientos, y al establecer una cultura de integridad, las organizaciones no solo cumplen con su responsabilidad hacia las personas y el planeta, sino que también construyen las bases para un éxito sostenible a largo plazo.
La Cultura Corporativa
No importa cuán ambiciosa sea la visión de un líder ni lo brillante que resulte una estrategia, nada de ello se hará realidad si no está en sintonía con la cultura de la organización. La célebre frase “La cultura se come a la estrategia en el desayuno” (Culture eats strategy for breakfast), atribuida a Peter F. Drucker y popularizada por Mark Fields de Ford Motor Co., resume con precisión cómo los comportamientos de líderes y colaboradores determinan el verdadero éxito de cualquier plan estratégico.
La Intrategia
Mientras que la Estrategia se orienta para lograr el impacto económico de las decisiones directivas, la Intrategia se orienta hacia cómo las decisiones directivas afectan al nivel de cohesión, compromiso, clima y cultura que afectan la unidad de la organización.
La Intrategia (Intrategy) se orienta al desarrollo de los colaboradores, al desarrollo del talento humano y al incremento del ownership, de sus grados de compromiso con los objetivos y la misión de la organización. Identificamos cuatro factores intratégicos fundamentales en los cuales debemos trabajar para fortalecer la cultura:
- Factor Orientación
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Que todos los colaboradores tengan claridad sobre hacia dónde se dirige la organización, comprendiendo el rumbo común y el propósito compartido. Este camino debe estar respaldado por un plan estratégico sólido, un proceso de visualización claro y la apertura de canales de comunicación formales que garanticen transparencia y confianza.
- Factor Motivación
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La Intrategia debe enfocarse en generar un clima laboral que se disfrute cada día, donde la capacitación y el aprendizaje continuo fortalezcan la confianza en que un trabajo bien hecho tendrá una justa retribución. Esa retribución incluye tanto salarios monetarios como salarios emocionales. Cada persona tiene motivaciones distintas, y por ello es fundamental equilibrarlas mediante un auténtico Plan de Incentivos y el desarrollo de un Plan de Carrera que impulse a los colaboradores a mantenerse comprometidos, activos y orientados a su futuro.
- Factor Orgullo
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En toda organización es esencial que los colaboradores se sientan identificados con ella y orgullosos de lo que representa tanto para ellos como para la sociedad. El orgullo nace del valor de su trabajo, de cómo este contribuye al logro de las metas colectivas, y también de la historia compartida, de sus líderes, de sus héroes y de los ritos y rituales que fortalecen la identidad organizacional.
- Factor Confianza
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El talento humano necesita creer en su organización y en quienes la lideran. La confianza es un pilar fundamental que permite proyectarse hacia el futuro con seguridad. Se construye con promesas cumplidas dentro y fuera de la organización, manteniendo la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. La confianza, junto a otros valores, constituye la base sólida sobre la cual se edifica una auténtica cultura organizacional.
En ocasiones se nos ha solicitado “crear la cultura en una organización” ante la aparente ausencia de esta. Sin embargo, toda organización ya conformada posee una cultura. Toda estructura integrada por personas desarrolla inevitablemente una forma de cultura; desde esta perspectiva, las culturas no se crean, existen.
La cultura evoluciona o involuciona, se moldea y transforma día a día a través de las acciones de cada uno de sus actores. Puede esculpirse con coherencia y propósito, o deteriorarse por la falta de atención y cuidado consciente.
Cada organización tiene su propia cultura, cimentada inicialmente en la visión, valores, actitudes y decisiones del líder fundador o del emprendedor principal. Con el tiempo, esta cultura se enriquece o se transforma en la interacción permanente con líderes, colaboradores y también con actores externos como proveedores y clientes, influenciada además por las políticas internas y por la cultura del macroentorno: ciudad, región o país.
Generar cambios en la cultura es posible y necesario cuando estos resultan fundamentales para garantizar el éxito de los objetivos estratégicos. En Ernesto Yturralde Worldwide Inc. hemos desarrollado un Modelo de Cambio de la Cultura que facilita la transición hacia culturas dominantes y fortalecidas. Este proceso exige tiempo, recursos, perseverancia y, sobre todo, el compromiso decidido de la alta dirección para sostenerlo y hacerlo realidad.
El Efecto Iceberg
Durante mucho tiempo, muchos directivos han puesto su énfasis en el “lado formal de la organización”, dejando en segundo plano el “lado informal de la organización”.
Al igual que en un iceberg, donde solo el 10% de la masa es visible sobre la superficie, en las organizaciones se manifiesta lo que conocemos como el “Efecto Iceberg”, que diferencia y analiza los dos aspectos: lo formal y lo informal de la vida organizacional, reconociendo el peso de cada uno de ellos.
Aproximadamente el 30% de una organización corresponde a lo “formal”: la misión, la visión, los objetivos y la planificación estratégica. En contraste, el 70% pertenece a lo “informal”: deseos, anhelos, creencias y pensamientos de los colaboradores, así como la admiración hacia los líderes, entre otros factores que conforman la verdadera Cultura Corporativa.
El tema de la Cultura Corporativa aún pasa inadvertido en muchas organizaciones, sin embargo, su relevancia es determinante. Mantenerla saludable, fortalecerla y desarrollarla es un desafío estratégico que marca la diferencia entre el éxito efímero y la sostenibilidad a largo plazo.
Como hemos sostenido, todas las sociedades poseen una cultura propia; la familia, los pueblos, las ciudades y los países tienen una identidad cultural que los distingue entre sí. La cultura se refleja en los valores que guían la conducta y las interacciones de sus miembros.
Si entendemos a una organización como una micro sociedad, similar a la familia, podemos reconocer que desde su origen se producen confluencias culturales. En la pareja, estas diferencias pueden generar conflictos; si logran adaptarse, superan la barrera y se fusionan en una sola identidad, pero si no, la relación termina en ruptura. En las organizaciones ocurre algo parecido: quienes se incorporan atraviesan un proceso de adaptación, donde se identifican con la cultura existente o deciden marcharse. Quienes permanecen después de superar este choque multicultural se convierten en los verdaderos forjadores de la cultura, compartiendo valores formales e informales como válidos. Sin embargo, también pueden consolidarse anti-valores, aceptados consciente o inconscientemente como parte de la dinámica cultural. Cuando estos aparecen, deben ser identificados y erradicados, sustituyéndolos por los valores que realmente fortalecen a la organización.
Las Fusiones | Choques culturales
Una de las situaciones más complejas en materia de cultura organizacional se presenta en los procesos de fusión entre dos o más instituciones, ya sea de manera simultánea o consecutiva. Estas fusiones, cada vez más frecuentes por las tendencias del mercado, enfrentan un gran desafío: cada organización llega con una cultura propia, lo que con frecuencia provoca un colapso intercultural. En este escenario, el fomento de la confianza se convierte en un factor vital para lograr integración y cohesión.
Cuando se producen fusiones, emergen choques culturales en torno a la identidad organizacional, la comunicación, la gestión de recursos humanos y, en muchos casos, a los egos individuales, las pugnas por la influencia y las luchas de poder. Estas tensiones suelen derivar en divisiones internas, con grupos enfrentados que olvidan que, en realidad, todos forman parte del mismo equipo. Estos conflictos se enmarcan dentro de las denominadas diferencias culturales, y solo pueden superarse mediante la acción oportuna de líderes responsables del cambio. Estos líderes, designados estratégicamente como agentes formales del cambio cultural, son quienes facilitan la transición y guían el proceso hacia una nueva identidad compartida.
Los Agentes del Cambio
Los líderes organizacionales deben convertirse en líderes del cambio cultural, lo que exige una madurez responsable más allá de la edad. Su papel consiste en facilitar la integración entre dos o más culturas, dando forma a una nueva identidad compartida. Para ello es clave adaptar un Modelo de Innovación Cultural que permita identificar los aspectos rescatables y alinearlos con las proyecciones y aspiraciones futuras. Este modelo debe sostenerse en una etapa de mantenimiento que preserve y potencie la cultura renovada.
El proceso de adaptación resulta más sencillo cuando las culturas involucradas comparten valores similares, algo que puede trabajarse incluso desde el proceso de selección del talento humano. Un ejemplo lo ofrece la cultura empresarial japonesa, donde el trabajo se entiende como un destino compartido: todos los colaboradores asumen juntos los éxitos y los fracasos. Forjar el éxito de la organización significa, en consecuencia, forjar también el éxito de cada colaborador.
En contraste, hemos observado en distintos países de América Latina la conocida “hora latinoamericana”, que cada nación atribuye como propia (la hora mexicana, la hora ecuatoriana, la hora peruana, la hora venezolana, entre otras). Este fenómeno refleja rasgos culturales que influyen directamente en sociedades más pequeñas como la empresa y la familia. Así, la cultura organizacional se construye a partir de los valores que las personas comparten en su día a día.
Esos valores pueden transformarse mediante el aprendizaje continuo y procesos de sensibilización al cambio, integrados de manera consciente en la cultura corporativa. Todos somos responsables de generar valor y de convertir cada momento de la verdad en una oportunidad real de satisfacción para todas las partes. Cuando esta práctica se repite y se sostiene, se convierte en hábito, y los hábitos, a su vez, en conductas permanentes que consolidan una forma de vivir basada en valores.
Clima Laboral
Con frecuencia se confunde cultura con clima organizacional. El clima es el espejo que refleja la actitud de los colaboradores, la radiografía del sentir de cada miembro frente a la organización y sus objetivos en un momento histórico determinado. Aunque intangible, el clima existe y tiene un impacto real en todo lo que ocurre dentro de la organización, al tiempo que se ve influenciado por esas mismas dinámicas. Factores como el bienestar, la rotación, la estabilidad y la productividad están estrechamente vinculados al clima, y cada empresa tiene el clima que construye, porque todos son responsables de él.
Como líderes, el gran reto es sostener el clima en sus niveles más altos, pues de ello depende mantener e incluso incrementar la productividad de la organización.
Entre las variables a considerar en un análisis de clima laboral se encuentran: estructura, responsabilidad, recompensas, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Es fundamental recordar que el comportamiento de un colaborador no surge únicamente de los factores corporativos existentes, sino de la percepción que tenga de dichos factores.
Implementar un diagnóstico de clima laboral aporta múltiples ventajas para tu organización:
- Identificar con claridad el estado real del clima organizacional.
- Preparar a la organización para implementar innovaciones en sus procesos de desarrollo.
- Evaluar resultados, detectar problemas, explorar vías de mejora y reconocer potencialidades.
- Definir estrategias de intervención que impulsen el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
- Analizar los sistemas y procesos formales e informales que influyen en la dinámica del clima laboral.
Hacia una Cultura de Servicio
El servicio al cliente no se alcanza con un único curso de técnicas de atención o de ventas, como a menudo se piensa; es un proceso continuo. La verdadera orientación hacia el cliente surge cuando las actitudes de los colaboradores forman parte de la cultura organizacional, cuando el compromiso de las personas se convierte en la base permanente para ofrecer un servicio superior.
La excelencia en el servicio se vive cuando los colaboradores aman a su organización y desarrollan un auténtico sentido de pertenencia. Se experimenta cuando los valores corporativos no solo se enuncian, sino que se viven y se respiran en cada acción, cuando el trabajo en equipo trasciende a todos los niveles y áreas de la organización, generando extraordinarios “Momentos de la Verdad”.
Si en tu organización buscas implantar una cultura con alta orientación hacia el cliente, fomentar un entorno proactivo donde se ofrezcan soluciones y consolidar un equipo comprometido con la causa, podemos acompañarte. Queremos conocer tu proyecto, tu sueño y tus metas, para apoyarte en el proceso hacia el cambio, la eficiencia, la productividad y los resultados, siempre con el cliente en el centro, a través de nuestro modelo de transformación cultural.
Proceso de Visualización: Misión, Visión y Valores
Implementamos talleres en tu organización para establecer o replantear el Proceso de Visualización, declarando de manera clara la Misión, la Visión y los Valores. Involucrar a todos en su construcción es fundamental, pero no suficiente: lo esencial es vivir los valores en coherencia con los objetivos, de manera que la misión se cumpla y la visión se haga realidad. El Proceso de Visualización no es una moda ni un simple juego de palabras; son las verdaderas cartas de navegación que guían a la organización en su travesía hacia logros sostenibles y conquistas significativas.
